MENGHADAPI PERSAINGAN

KEKUATAN KOMPETITIF

 Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan, dan lima kekuatan tersebut adalah para pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen yang ketat, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman peningkatan kemampuan/kekuatan posisi tawar pemasok.

1.      Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif

2.      Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya hambatan untuk masuk dan keluarnya

3.      Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial

4.      Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining power) yang kuat atau semakin meningkat

5.      Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok

MENGIDENTIFIKASI PESAING

Tampaknya tugas yang sederhana bagai perusahaan untuk mengidentifikasi pesaingnya. Meskipun demikian, kisaran pesaing aktual dan potensial perusahaan bisa saja jauh lebih luas daripada yang kasat mata. Dan perusahaan cenderung lebih terluka oleh munculnya pesaing atau teknologi baru ketimbang oleh pesaing saat ini.

MENGANALISIS PESAING

Setelah dia mengetahui perusahaan yang mengidentifikasi para pesaing utamanya, dia harus mengetahui dengan pasti karakteristik pesaing tersebut, khususnya strategi, tujuan, kekuatan dan kelemahan serta pola reaksi mereka.

1. Strategi. Sekelompok perusahaan yang menerapkan strategi yang sama atas pasarsasaran tertentu dinamakan kelompok strategis
2. Tujuan Salah satu asumsi awal yang berguna adalah bahwa para pesaing berusaha memaksimumkan laba mereka. Namun, akan berbedabeda bobot yang diberikan oleh sejumlah perusahaan atas laba jangka pendek dan jangka panjang.
3. Kekuatan dan Kelemahan Perusahaan perlu mengumpulkan informasi tentang kekuatan dan kelemahan masing-masing pesaing. Menurut perusahaan Konsultan Arthur D. Little, perusahaan akan menduduki satu dari enam posisi persaingan di pasar sasaran, yaitu:

1. Dominan
2. Kuat
3. Unggul
4. Dapat dipertahankan
5. Lemah
6. Tidak dapat dipertahankan (Nonviable)

Secara umum, setiap perusahaan harus memantau tiga variabel ketika

menganalisis para pesaingnya:

·         Pangsa Pasar (share of market) : Pangsa pesaing atas pasar sasaran.

·         Pangsa Ingatan (share of mind) : Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan, “sebutkanlah perusahaan pertama di industri ini yang ada dalam pikiran anda”.

·         Pangsa Hati (share of heart) : Persentase pelanggan yang menyebut nama pesaing dalam menanggapi pertanyaan “sebutkanlah perusahaan yang produknya lebih anda sukai untuk dibeli”.

Memilih pesaing

Setelah perusahaan melakukan analsis nilai pelanggan dan mempelajari pesaingnya secara hati-hati, perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing berikut: pesaing kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh, dan pesaing baik melawan pesaing buruk.

1.      Kuat melawan lemah

Kebanyakan perusahaan mengarahkan sasaran mereka ke pesaing yang lemah, karena membutuhkan lebih sedikit sumber daya per poin pangsa pasar yang diperoleh. Namun, dalam menyerang para pesaing yang lemah, perusahaan mengkin sedikit saja meningkat kemampuannya. Perusahaan juga harus bersaing dengan para pesaing yang kuat untuk mendapatkan yang terbaik. Bahkan pesaing yang kuat memiliki beberapa kelemahan.

2.      Dekat melawan jauh

Kebanyakan perusahaan bersaing dengan pesaing yang paling menyerupai mereka. Chevrolet bersaing denga Ford, bukan dengan Jaguar. Namun perusahaan hendaknya juga mengenal pesaing yang jauh. Coca – Cola menetapkan bahwa pesaing nomor satunya adalah air kran, bukan Pepsi. U.S. Steel lebih merisaukan plastik dan alumunium daripada Bethlehem Steel ; dan museum sekarang risau merisaukan taman bertema dan Mall.

Pada saat yang sama, perusahaan harus menghindar dari usaha membinasakan pesaing yang paling dekat.

3.      Baik melawan buruk

Setiap industri terdiri dari pesaing yang “ baik “ dan “ buruk “. Perusahaan harus mendukung para pesaing yang baik dan menyerang para pesaing yang buruk. Pesaing – pesaing yang baik bermain sesuai dengan aturan industri ; mereka membuat asumsi yang masuk akal mengenai potensi pertumbuhan industri ; mereka menetapkan harga yang masuk akal jika dikaitkan dengan biaya ; mereka lebih menyukai industri yang sehat ; mereka membatasi diri mereka pada suatu bagian atau segmen industri ; mereka memotivasi pihak lain untuk menurunkan biaya atau meningkatkan diferensiasi ; serta mereka menerima level umum pangsa pasar dan laba mereka. Pesaing yang buruk berusaha membeli pangsa pasar daripada mendapatkannya ; mereka mengambil reisiko yang besar ; mereka menanamkan modal pada kapasitas yang berlebih ; dan secara umum mereka mengacaukan ekuilibrium industri.

Memilih pelanggan

Pelanggan adalah setiap orang, unit atau pihak dengan siapa kita bertransaksi, baik langsung maupun tidak langsung dalam penyediaan produk.Sebagai bagian analisis persaingan, perusahaan harus mengevaluasi basis pelanggannya dan memikirkan pelanggan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan. Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah pelanggan itu berharga atau rentan,  menciptakan kisi yang terdiri dari empat segmen sebagai hasilnya.

STRATEGI KOMPETITIF BAGI PEMIMPIN PASAR

Kita bisa mendapatkan masukan selanjutnya dengan mengklasifikasikan perusahaan berdasarkan persan yang mereka mainkan dalam pasar sasaran: pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk.

Kebanyakan industri berisi satu perusahaan yang menjadi pemimpin pasar yang diakui. Perusahaan ini mempunyai pangsa pasar terbesar di pasar produk yang relevan dan biasanya memimpin perusahaan lain dalam perubahan harga, pengenalan produk baru, cakupan distribusi,  dan intensitas promosi.

Meskipun pemasar mengasumsikanmerek terkenal sebgai mereka yang menonjol dalam pikiran konsumen, kecuali jika perusahaan yang dominan menikmati monopoli hukum, perusahaan tersebut harus selalu waspada.

MEMPERLUAS TOTAL PASAR

Ketika total pasar bertambah besar, perusahaan mendapatkan paling banyak. Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau lebih banyak penggunaan dari pelanggan lama.

Pelanggan Baru

Semua kelas produk mempunyai potensi untuk menarik pembeli yang tidak menyadari keberadaan produk atau menolaknya karena harga atau tidak adanya fitur tertentu. Perusahaan dapat mencari pengguna baru di antara ketiga kelompok ini : kelomok yang mungkin menggunakan produk tapi tidak melakukannya (strategi penetrasi pasar), kelompok yang belum pernah menggunakan produk (strategi segmen pasar baru), atau kelompok yang tinggal di tempat lain (startegi ekspansi geografis)

Lebih Banyak Penggunaan

Pemasar dapat berusaha meningkatkan jumlah, tingkat, atau frekuensi konsumsi.

Jumlah konsumsi kadang-kadang dapat ditingkatkan melalui kemasan atau rancangan ulang produk.

Contoh : Ukuran kemasan lebih besar terbukti dapat meningkatkan jumlah produk yang digunakan konsumen pada saat tertentu.

Peningkatan frekuensi konsumsi, di pihak lain, juga memerlukan salah satu dari

1.    Identifikasi peluang tambahan untuk menggunakan merek dengan cara dasar yang sama.

2.    Identifikasi  cara yang benar-benar baru dan berbeda untuk menggunakan merek.

Konsumen dapat melihat produk sebagai produk yang bermanfaat di tempat-tempat tertentu dan saat tertentu, terutama jika produk itu mempunyai asosiasi kuat dengan situasi penggunaan atau tipe pengguna tertentu.

Salah satu strategi untuk mempercepat penggantian produk adalah mengaitkan tindakan mengganti produk dengan liburan, acara, atau waktu-waktu tertentu dalam satu tahun.

Strategi lain mungkin dengan memberikan informasi yang lebih baik kepada konsumen tentang:

1.    Kapan mereka mneggunakan produk mereka pertama kali atau harus menggantinya

2.    Tingkat kinerja produk saat ini

Pendekatan kedua untuk meningkatkan frekuensi konsumsi adalah mengidentifikasi aplikasi yang seluruhnya baru atau berbeda. Misalnya, perusahaan makanan telah sejak lama mengiklankan resep yang menggunakan produk mereka dengan cara yang sama sekali baru. Penggunaan produk juga dapat mendorong penggunaan baru.

MEMPERTAHANKAN PANGSA PASAR

Sambil berusaha terus memperluas total ukuran pasar, perusahaan dominan harus terus dan aktif mempertahankan bisnis lamanya : Boeing melawan Airbus, Staples melawan office Depot; dan Google malawan Yahoo! Dan Microsoft. Facebook melawan Twitter dan sebagainya.

Apa yang dilakukan pemimpin pasar untuk mempertahankan wilayahnya? Respons paling konstruktif adalah inovasiberkelanjutan. Pemimpin harus memimpin industri dalam mengembangkan produk baru dan layanan pelanggan, efektifitas distribusi,dan penurunan biaya. Perusahaan harus meningktkan kekuatan dan nilai kompetitifnya bagi pelanggan dengan memberikan solusi komprehensif.

Dalam rangka memuskan kebutuhan pelanggan, kita dapat menarik perbedaan antara pemasaran responsif, pemasarn antisipasif, dan pemasaran kreatif.

1.    Pemasar responsif menemukan kebutuhan yang dinyatakan dan mengisinya.

2.    Pemasar antisipasif melihat apa kebutuhan yang dimiliki pelanggan dalam waktu dekat.

3.    Pemasar kreatif menemukan dan menghasilkan solusi yang tidak diminta pelanggan tapi direspons secara antusias oleh pelanggan.

Perusahan penggerak pangsa pasar menjadi pemimpin pasar karena  mampu memberikan nilai yang unggul untuk kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi-dan mungkin bahkan belum diketahui.

Pertahanan Posisi. Pertahaanan posisi berarti menduduki ruang pasar yang paling diinginkan dalam pikiran konsumen, membuat merek hampir tidak dapat dihancurkan.

Pertahanan Sisi (FLANK). Meskipun pertahanan posisi sangat penting, pemimpin pasar juga harus membangun pos-pos luar untuk melindungi garis depan yang lemah atau yang bertindak sebagai basisi invasi untuk melakukan serangan balik.

Pertahanan Preemtif. Manuver yang lebih agresif adalah menyerang sebelum musuh mulai penyerangannya. Dengan cara ini perusahaan dapat mengirimkan sinyal pasar untuk menghalangi pesaing agar tidak melakukan serangan

Pertahanan Serangan Balik. Ketika diserang, sebagian pemimpin pasar akan merespons dengan serangan balasan. Dalam serangan balik, pemimpin dapat menghadang penyerang secara frontal atau menghantam produk pendampingnya atau meluncurkan gerakan menekan.

Pertahanan Mobile. Dalam pertahanan mobile, pemimpin membentangkan daerah kekuasaanya ke wilayh-wilayah baru yang dapat bertindak sebagai pusat pertahanan dan serangan masa depan melalui perluasan pasar dan diversifikasi pasar. Perluasan pasar mengalihkan fokusdari produk lama ke kebutuhan generik dasar.Perusahaan terlibat dalam R&D di seluruh kisaran teknologi yang diasosiasikan  denagn kebutuhan itu. Diversifikasi pasar mengalihkan fokus ke industri yang tidak berhubungan.

Pertahanan Kontraksi. Terkadang perusahaan besar harus menyadari bahwa mereka tidak dapat lagi mempertahankan semua wilayah mereka. Denagn demikian tindakan terbaiknya tampaknya adalah kontraksi terencana (disebut juga penarikan diri strategis): memberikan wilyah lemah dan mengalihkan sumber daya ke wilayah yang lebih kuat.

MEMPERLUAS PANGSA PASAR

Di banyak pasar, satu titik bernilai puluhan juta dolar. Tidak heran bila persaingan menjadi sangat kuat dibegitu banyak pasar . Peningkatan pangsa pasar tidak otomatis menghasilkan laba yang lebih tinggi-terutama untuk perusahaan jasa dengan tenaga kerja intensif yang mungkin tidak mengalami banyak skal ekonomi. Sebagian bergantung pada strategi perusahaan.

1.        Karena biaya membeli pangsa pasar yang lebih tinggi bisa jauh melebihi nilai pendapatannya, perusahaan harus mempertimbangkan empat faktor sebelum mengejar peningkatan pangsa:

2.        Kemungkinan memprovokasikan tindakan antitrust.

3.        Biaya ekonomi.

4.        Melakukan kegiatan pemasaran yang salah.

5.        Pengaruh pangsa apasar terhadap kualitas actual dan kualitas anggapan.

STRATEGI KOMPETITIF LAIN

Perusahaan yang menduduki peringkat kedua, ketiga,, dan lebih rendah dalam industri sering disebut perusahaan runner-up atau pengikut. Perusahaan-perusahaan ini dapat menerapkan satu atau dua posisi. Mereka dapat menyerang pemimpin dan pesaing dalam perebutan agresif atas pangsa pasar, atau mereka dapat bermain bola atau tidak “mengguncang perahu” sebagai pengikut pasar.

Strategi Penantang Pasar

Banyak penantang pasar yang bisa mapan atau bahkan melewati pemimpin pasar. Penantang menetapkan aspirasi tinggi , mendongkrak sumber daya mereka sementara pemimpin pasar menjalankan bisnis seperti biasa. Maka kiat pelajari strategi serangan kompetitif yang tersedia bagi penantang pasar.

MENDIFINISIKAN TUJUAN STRATEGI DAN LAWAN

Sebagian besar bertujuan meningkatkan pangsa pasar. Penantang harus memutuskan siapa yang akan diserang :

1.    Penantang dan penyerang pasar. Strategi ini berisiko tinggi tetapi berpotensi mendapatkan imbalan yang tinggi pula, masuk akal jika pemimpin tidak melayani pasar dengan baik. Stategi ini sering kali mempunyai keunggulan tambahn untuk menjauhkan perusahaan dari penantang lain.

2.    Penantang dapat menyerang perusahaan seukuran dengannya di aman perusahaan itu tidak melakukan pekerjaannya dan tidak mempunyai cukup dana. Perusahaan-perusahaan ini mempunyai produk yang menua, mengenakan harga yang berlebihan, atau tidak memuaskan pelanggan dengan cara lain.

3.    Penantang dapat menyerang perusahaan local dan regional yang kecil. Beberapa bank besar tumbuh menjadi ukurannya saat ini memangsa bank regional yang lebih kecil atau “ikan kecil”.

MEMILIH STRATEGI SERANGAN UMUM

Berdasarkan alawan dan tujuan yang jelas, apa pilihan serangan yang tersedia :

1.    Serangan Frontal.Dalam serangan frontal murni, penyerang menyamai produk, iklan, harga, dan distribusi lwawannya. Prisnsip kekuatan ,menyatakan bahwa pihak yang memiliki sumber daya lebih besar akan menang. Serangan frontal termodifikasi, sepertipenurunan  harga, dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak menyerang balik, dan jika pesaing meyakinkan pasar bahwa produknya sama dengan produk pemimpin.

2.    Serangan Flank/Sisi.Titik lemah merupakan sasaran alami. Serangan sisi (sayap) dapat diarahkan pada dua dimensi strategis-geografis dan segmen.

3.    Serangan Pengitaran (Encirclement). Maneuver mengitari merupakan usaha untukmennagkap satu bagian luas wilayah lawan melalui serangan kilat. Ini berarti meluncurkan serangan di garis depan dan dapat diterapkan jika penantang memiliki sumber daya unggul dan yakin bahwa pengitaran cepat akan menghancurkan moral lawan.

4.    Serangan Melewati (Bypass). Strategi melewati seluruh  lawan dan menyerang pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumber daya perusahaan. Strategi ini menawari tiga lini pendekatan :

a.       Melakukan diversifikasi produk-produk yang tidak berhubungan

b.      Melakukan diversifikasi dalam pasar geografis baru

c.       Melompat ke teknologi baru untuk menggantikan produk lama

5.    Perang gerilya. Perang gerilya terdiri dari pelaksanaan perang kecil dan tidak teratur untuk mempermalukan dan merusak moral lawan dan apada akhirnya mendapatkan pijakan permanen. Perang gerilya menggunakan sarana serangan konvensional dan nonkonvensional. Hal ini meliputi penurunan harga selektif, serangan kilat promosi intens, dan kadang-kadang tindakan hukum.

MEMILIH STRATEGI SERANGAN YANG SPESIFIK

Penantang harus melangkah melampui lim startegi luas ini dan mengembangkan strategi yang lebih spesifik. Semua aspek pemasaran dapat bertindak sebagai basis serangan, seperti produk berharga murah, atau produk diskon, produk jasa baru, ragam penawaran yang lebih luas,strategi distribusi inovatif.

Strategi Pengikut Pasar (Market Follower)

Banyak perusahaan lebih suka mengikuti dan tidak menantang pemimpin pasar. Itu bukan berarti pengikut pasar kekuarangan strategi . Pengikut pasar harus tahu bagaimana mempertahankan pelanggan lama dan memenangkan pangsa pasar pelanggan baru yang cukup.

Kita membedakan Empat Strategi Umum :

1.    Pemalsu. ­Pemalsu meniru produk kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar gelap atau melalui penyalur yang  tidak memiliki reputasi.

2.    Pengklon. Pengklon mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin, dengan sedikit variasi.

3.    Peniru. Peniru meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi mempertahankan diferensiasi  berdasarkan kemasan, iklan, harga, atau lokasi.

4.    Pengadopsi. Pengadopsi mengambil produk pemimpin dan mengadaptasinya atau memperbaikinya. Pengadopsi dapat memilih untuk menjualnya di pasar yang berbeda, tetapi sering klai pengadopsi tumbuh menjadi penantang di masa depan, seperti banyak dilakukan banyak peruahaan Jepang setelah memperbaiki produk yang dikembangkan di tempat lain

Strategi Penceruk Pasar (Market Nicher)

Pilihan lain menjadi pengikut di pasar yang besar adalah menjadi pemimpin di pasar kecil atau ceruk. Perusahaan kecil biasanya menghindari bersaing dengan perusahaan yang lebih besar dengan membidik pasar kecil atau hanya sedikit tidak diminati oleh perusahaan besar.

Penceruk mempunyai tiga tugas : menciptakan ceruk, memperluas ceruk, dan melindungi ceruk. Menceruk memanggung risiko utama , yaitu ceruk pasar dapat mongering atau diserang. Perusahaan oleh karenaya terhalang oleh sumber daya yang sangat terspesialisasi yang mungkin saja tidak mempunyai penggunaan alternative bernilai tinggi.

Karena ceruk dapat melemah, perusahan harus terus menciptakan ceruk baru, “ Catatan Pemasaran : Peran Spesialisasi  Ceruk” menggaris bawahi beberapa opsi. Perusahaan harus “tetap  pada ceruknya” tetapi tidak harus pada ceruknya. Karena itulah multi ceruk lebih disukai daripada ceruk tunggal. Dengan mengembangkan kekuatan dalam dua atau lebih ceruk, perusahaan meningkatkan peluangnnya untuk bertahan hidup. Perusahaan memasuki pasar sebaiknya mula-mula membidik ceruk buka seluruh pasar.

MENYEIMBANGKAN ORIENTASI PELANGGAN DAN PESAING

Kami telah menekankan pentingnya positioning perusahaan yang menempatkan dirinya sendiri dalam persaingan sebagai pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk pasar. Tetapi tidak boleh menghabiskan waktunya untuk memfokuskan diri kepada pesaing.

PERUSAHAAN YANG BERPUSAT PADA PESAING

Perusahaan yang berpusat pada pesaing menetapkan jalurnya sebagai berikut :

Situasi yang dipelajari

1.    Pesaing berusaha untuk menghancurkan kota Miami

2.    Pesaing meningkatkan cakupan distribusinya di Houston dan melukai penjualan kita

3.    Pesaing menurunkan harga di Denver, dan kita kehilangan pangsa pasar tiga poin

4.    Pesaing meluncurkan fitur layanan di New Orleans, dan kita kehilangan penjualan

Reaksi

1.    Kita akan menarik diri dari pasar Miami karena tidakmampu melawan pertarungan ini

2.    Kita akan meingkatkan belanja iklan di Houston

3.    Kita akan menyamai penurunan harga pesaing di Denver

4.    Kita kan meingkatkan anggran promosi penjualan kita di New Orleans

Jenis perencanaan ini mempunyai beberapa kelebihan dan kekurangan. Pada sisi positif perusahaan mengembangkan orientasi petarung. Perusahaan melatih pemasranya agar selalu waspada, mengamati kelemahan pesaingnya dan posisinya sendiri. Dari sisi negatif, perusahaan terlalu reaktif. Alih-alih memformulasikan dan melaksanakan strategi berorientasipelanggan yang konsisten, perusahaan menetukan gerakannya berdasarkan gerakan pesaing. Perusahaan tidak bergerak menuju tujuannya sendiri. Perusahaan tidak tahu di mana ia akan berakhir, karean terlalu banyak bergantung pada apa yang dilakukan pesaing.

PERUSAHAAN YANG BERPUSAT PADA PELANGGAN

Situasi  yang dipelajari

1.    Keseluruhan pasar tumbuh 4 % per tahun.

2.    Segmen sensitif  terhadap kualitas tumbuh 8% per tahun.

3.    Segem pelanggan yang suka menawar juga tumbuh pesat , tetapi pelanggan ini tidak bertahan lama dengan satu pemasok.

4.    Semakin banyak jumlah pelanggan yang menunjukkan minat hotline 24 jam, yang tidak ditawarkan industri  manapun.

Reaksi

1.    Kita akan memfokuskan lebih banyak usaha untuk mencapai dan memuaskan segmen kualitas pasar. Kita akan  membeli komponen yang lebih baik, meningkatkan pengendalian kualitas, and mengubah tema iklan, kita menjadi kualitas.

2.    Kita menghindari penurunan harga dan melakukan kesepakatan karena kita tidak menginginkan jenis pelanggan yang membeli dengan cara ini.

3.    Kita akan memasangkan hot line 24 jam jika tampak menjanjikan.

Jenis perusahaan yang berpusat pada pelanggan yang berada dalam posisi yang lebih baik untuk mengidentifikasi peluang baru dan menetapkan suatu arah yang menjanjikan pengiriman laba jangka panjang. Dengan mengamati kebutuhan pelanggan, perusahaan dapat memutuskan kelompok pelanggan dan kebutuhan baru mana yang paling penting untuk dilayani, berdasarkan sumber daya dan tujuannya. Jeff Bezos, pendiri Amazon.com, sangat menyukai orientasi yang berpusat pada pelanggan : “Mantera Amazon.com adalah kami akan terobsesi dengan pelanggan kami dan bukan dengan pesaing kami. Kami mengamati pesaing kami, belajar dari mereka, melihat hal-hal yang mereka (lakukan bagi pelanggan) dan meniru hal-hal tersebut sebisa mungkin. Tetapi tidak akan pernah terobsesi dengan mereka.